美特斯邦威(以下簡稱“美邦”)發(fā)布了2016年上半年財報，去年遭遇上市以來首次虧損的美邦，重塑渠道轉(zhuǎn)型在2016年效果初顯。在市場低迷的服飾大環(huán)境下，扭轉(zhuǎn)了下滑趨勢轉(zhuǎn)為正增長。
報告期內(nèi)，美邦實現(xiàn)主營業(yè)務收入30.39億元，較去年同期增長10.68%。不過，其歸屬于上市公司股東的凈利潤雖較去年同期減虧約36%，虧損數(shù)字依舊超過了6千萬。
美邦認為在報告期內(nèi)，公司在前期積極推動互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型的同時，聚焦Meters/bonwe、 ME & CITY等品牌核心競爭力重塑，圍繞不同的生活態(tài)度打造精準且差異化的產(chǎn)品及品牌體驗，提升組織的專業(yè)化能力，深入挖掘線上線下渠道的價值，實現(xiàn)了直營渠道帶動加盟渠道，轉(zhuǎn)型已經(jīng)初見成效。
美邦上市后的“七年之癢”美邦成立于1995年，瞄準16~25歲活力和時尚的年輕人群，靠著自主設計、生產(chǎn)外包的輕資產(chǎn)模式，以親民的價格殺入年輕人市場，快速擴張至大街小巷。2008年8月，美邦在深交所上市，其上市后的兩年，創(chuàng)始人周成建都坐穩(wěn)了中國內(nèi)地服飾業(yè)首富的位置。
可惜好景不長，2015美邦迎來上市后的“7年之癢”出現(xiàn)首次虧損。據(jù)美邦2015年財報顯示，其凈利潤同比下降396%，虧損缺口超過4億元。
在線下布局方面，美邦在2012年線下實體店鋪已經(jīng)突破5000多家，但是截至2014年底僅剩4000余家，短短兩年時間內(nèi)關停了近千家店鋪。
其實，面對服飾行業(yè)的激烈競爭，美邦并非不思變，但它的轉(zhuǎn)型之路卻成為了拖垮自己石頭。早在2010年12月，美邦就曾上線讓消費者在實體店掃碼消費，線上購物、線下可退貨等功能的邦購網(wǎng)，但是資源配置、物流等基礎條件不成熟難以跟上邦購網(wǎng)的需求，加之一些專業(yè)B2C網(wǎng)站的夾擊，最終這個在當時來講還十分新潮的計劃不到一年就黯然收場。
后來，美邦啟動的“一城一文化，一店一故事”的O2O體驗店，“有范”App開場都聲勢浩大，但最終卻收獲寥寥。
加上ZARA、MUJI、UNILO等多個國際快時尚品牌進軍中國，消費者習慣逐漸向線上遷移，個性化需求日益明顯，也成為美邦服飾市場份額被分流的重要誘因。重塑渠道轉(zhuǎn)型初見成效財報顯示，至本期末美邦總資產(chǎn)為63.56億元，總負債為33.12億元，所有者權益為30.44億元，資產(chǎn)負債率為52.11%。
不過截至報告期末，美邦實現(xiàn)了主營業(yè)務收入30.39億元，較去年同期增長10.68%，虧損減少36.48%。美邦認為主營業(yè)務收入扭轉(zhuǎn)下滑趨勢轉(zhuǎn)為正增長，實現(xiàn)減虧與報告期內(nèi)公司推出的四個舉措密不可分。
1、深入推進自有品牌業(yè)務轉(zhuǎn)型創(chuàng)新， Meters/bonwe主品牌推出休閑、都市、潮流、 MTEE、 Tebond五大風格系列，精準對標目標消費群。
2、積極提升銷售業(yè)績、拓展銷售渠道，加速新業(yè)務開發(fā)與實踐，并提升組織的專業(yè)能力及精益化管理能力，為各類目標消費者提供更高性價比的時尚生活體驗。
3、繼續(xù)加強傳統(tǒng)渠道的精細化管理， 增強“端對端”管理能力建設，補齊經(jīng)營管理中存在的薄弱環(huán)節(jié)，提升資源整合效率，通過不同渠道為消費者提供差異化產(chǎn)品和深度個性化的購物體驗。
4、公司與知名動漫、游戲及互聯(lián)網(wǎng)公司加大跨界合作力度，從創(chuàng)意設計到產(chǎn)品開發(fā)、營銷推廣等環(huán)節(jié)進行深度整合。借助上海迪士尼正式開園，推出包括男女休閑裝、家居服、童裝、配飾和休閑鞋等多品類迪士尼系列時尚產(chǎn)品。
再看去年美邦認為造成業(yè)績下滑的加盟店，今年情況也有所好轉(zhuǎn)。據(jù)去年同期財報顯示，美邦在主營業(yè)務收入上，雖然直營店同比增長5.09%，但是加盟店卻同比大跌20.51%。毛利上，直營店同比微跌2.41%，加盟店大跌28.02%。美邦方面表示，主要是由于加盟渠道經(jīng)營調(diào)整滯后于直營渠道以及加盟商貨品預訂額的下降，導致加盟店收入大跌。
2016年上半年，美邦的直營業(yè)務收入較上年同期增長13.24%，保持良好增長態(tài)勢;加盟業(yè)務扭轉(zhuǎn)持續(xù)下降局面，收入增長7.08%。
